12 lições da Arezzo para se adaptar à crise

Na live da semana passada do AdyenTalks, nosso convidado foi Pedro Correa, diretor de ecommerce da Arezzo&Co. Ele nos contou as medidas que o grupo tomou para impulsionar as vendas online rapidamente e manter a cadeia de parceiros em segurança.

Deu certo:o ecommerce da marca cresceu mais de 120% só em abril, e uma campanha feita para profissonais da saúde fez com que o ecommerce batesse o recorde, superando até a Black Friday. 

Veja abaixo as 12 lições que podemos tirar de como o grupo gerenciou e reagiu à crise causada pela pandemia do Covid-19.

No dia 6 de março, quando tudo ainda parecia bastante nebuloso, o fundador da Arezzo&Co Anderson Birman previu o impacto que a pandemia do Covid-19 teria. Ele disse que lojas iriam fechar, pessoas perderiam os empregos e a economia passaria por uma grande reviravolta.

Em termos de consequência para os negócios, Anderson foi categórico: "Preparem-se para a Terceira Guerra Mundial, vamos viver uma crise sem precedentes para a geração de vocês."

Apesar de, naquele momento, as previsões soarem um pouco alarmistas, a decisão do comitê executivo do grupo foi a de se preparar para o pior cenário possível.

É como a metáfora do tsunami que Alexandre usa com frequência: você está em uma ilha quando uma pessoa te avisa de que um tsunami está a caminho. A água do mar, contudo, está calmíssima. Algumas pessoas decidem ignorar a previsão, enquanto outras sobem nas árvores apenas por precaução. "O tsunami não se importa quer saber se você subiu ou não: ele vai passar de toda maneira."

Frente às incertezas sobre a gravidade, os sintomas e o alcance do coronavírus, o evento decisivo para a empresa decidir que todos os colaboradores passaria a trabalhar de casa foi a confirmação de um caso da doença em uma feira de calçados que acontece no Rio Grande do Sul, da qual a equipe participaria.

"Foi o estopim: cancelamos a nossa participação, habilitamos todos os colaboradores a trabalhar de casa e continuamos a educá-los sobre as medidas de prevenção, como lavar as mãos, manter distância social, usar álcool gel…", diz Pedro.

Como a empresa está localizada no Rio Grande do Sul, estado onde as atividades estão começando a ser retomadas, agora o desafio é pensar em uma estratégia segura para voltar ao escritório.

"Cada liderança pode coordenar a melhor dinâmica com sua equipe, mas quem vem ao escritório precisa trabalhar de máscara, uma mesa só pode ser ocupada se as bancadas ao redor estiverem vazias e cada sala tem uma lotação máxima pré-estabelecida", conta Pedro. "Também temos uma parte da equipe que continua de home office integralmente, uma segurança caso haja algum contágio no escritório."

Além disso, toda a equipe tomou a vacina anti-gripe e todos os executivos estão sendo testados para o Covid-19.

Depois da reunião fatídica, o primeiro passo tomado pelo equipe foi pensar no caixa da empresa.

O grupo Arezzo&Co é considerado uma empresa geradora de caixa dentro do varejo, isso porque sempre foi uma prioridade da diretoria garantir um caixa fortalecido para fazer com que a empresa permanecesse estável durante eventuais crises. Mas essa não parecia ser uma crise qualquer.

"O Alexandre perguntou a nosso CFO quanto conseguiríamos de financiamento a um custo máximo de CDI + 2%. A resposta foi que tínhamos um crédito de R$ 500 milhões, e logo nos pediram para ''pegar tudo'." No final, o comitê decidiu recuperar metade do valor, e depois de duas semanas sacaram mais R$ 200 milhões.

Em paralelo, todas as áreas da empresa começaram a repensar o modelo de negócios com base no novo cenário de mercado.

A primeira dedução foi que se as lojas não podem mais abrir, todas aéreas que existem para dar suporte a elas, como visual merchandising, setores administrativos e até treinamento para colaboradores, precisariam se reinventar.

"Primeiro definimos quais batalhas precisávamos priorizar: viabilizar que todos os vendedores tivessem uma plataforma digital para vender, abrir novos canais de venda...", conta Renato. "Identificamos quais iniciativas de grande impacto poderíamos fazer em tempo hábil e começamos a recrutar pessoas de dentro da empresa para nos ajudar."

A boa notícia é que a marca já tinha uma base digital sólida, mas mesmo assim 90% das vendas ainda vinham de loja física. As circunstâncias, contudo, mudariam esse cenário.

"Com base no conhecimento que tínhamos de operar uma empresa de ecommerce, procuramos mapear quais eram os riscos de uma escalada forte das vendas digitais para conseguir compensar o declínio das transações em loja. Depois, decidimos impulsionar essa migração."

Pedro conta que o maior desafio foi coordenar todas essas mudanças de casa. "Em um primeiro momento, parecia insanidade, mas eventualmente conseguimos criar algumas rotinas bem organizadas e planejadas que deram certo", diz. "Estabelecemos uma reunião matinal com todos os times para identificar qual seria a batalha do dia e como cada um poderia ajudar."

Essas reuniões explicitaram também quais novas conversas entre times precisavampara acontecer para dar suporte ao novo cenário. Quando eles perceberam que as vendas do ecommerce estavam crescendo, por exemplo, já se criou uma outra reunião com o time de abastecimento logístico.

"Imprevistos podem acontecer, mas precisam ser sanados. Conseguimos nos preparar bem tentando entender a situação e prever o que ia acontecer, criando uma rotina com as pessoas mesmo que de casa" diz. "O importante é não deixar que a distância física atrapalhasse nossa coordenação."

Para sobreviver à crise, era essencial que os franqueados comprassem o plano da empresa e fizessem também a sua parte para se adaptar. Mas para isso a empresa precisava mostrar para esses parceiros de que era possível ter resultados positivos, mesmo com lojas fechadas.

Assim, foi criada uma reunião semanal com os franqueados, em que eram apresentados cases de franquias que tinham conseguido reverter o cenário e ter um bom desempenho de vendas graças à tecnologia.

Também foram convidados representantes de outras empresas para contar como eles estavam lidando com a situação. Entre os participantes estavam executivos do Boticário e da Kopenhagen, empresa que precisou passar por essa transformação no meio da Páscoa.

"Foi uma forma de conseguir trazer inspiração e a confiança de que era possível retomar as vendas de forma diferente. Se insistíssemos no método antigo, a única certeza é a de que não colheríamos resultados melhores."

Pedro explica que a empresa já contava com algumas das tecnologias de integração de canais, mas que o desafio era fazer com que os franqueados as adotassem, já que muitas vezes as vendas na loja já eram relevantes o suficiente para fazer com que eles deixassem essa inovação em segundo plano.

A crise, contudo, deixou evidente que a digitalização não era mais uma opção – era uma necessidade.

Há muitos anos a diretoria do grupo Arezzo&Co tomou a decisão de investir no digital. Essa estratégia incluía criar um time de tecnologia dentro de casa, ter um ecommerce próprio, altamente customizado, e também adotar inovações omnichannel. Isso tudo fez com que, do ponto de vista tecnológico, a empresa estivesse pronta para lidar com a crise.

"A construção da plataforma de moda e tudo que estamos colhendo agora não é algo que foi construído de uma hora pra outra: a empresa em um momento percebeu que era importante ter um time de tecnologia dentro de casa, e construir esses produtos digitais. Essa jornada veio pra intensificar esse tralhalho que já tinha começado."

Entre as ferramentas já disponíveis estava a de prateleiras infitinitas, que deixava que um cliente que não encontrasse seu número na loja pudesse acessar de lá o inventário total da companhia para comprar produto e retirá-lo na loja mais tarde ou recebê-lo em casa.

"O que mudou com a pandemia foi que a interação entre vendedor e comprador deixou de acontecer, e que a retirada na loja passou a ser agendada para evitar o acúmulo de pessoas", explica Pedro. "A gente também precisou adaptar a ferramenta para permitir venda remota via redes sociais, WhatsApp, telefone..."

Outra prioridade foi investir em tecnologias omnichannel para fechar todas as pontas que ainda estavam soltas na jornada do consumidor. "Começamos a trabalhar de forma mais integrada para fazer um que um cliente não fosse mais um 'cliente do app', ou 'um cliente da loja', mas sim um cliente Arezzo&Co."

Isso se refletiu também em mudanças na estrutura interna da empresa: se antes uma pessoa do time de ecommerce cuidava de emails e outra, do time de lojas físicas, era responsável pelo CRM, as duas passaram a fazer parte de um time só.

A experiência de compra sempre foi uma prioridade para o Grupo Arezzo&Co. Por isso, em 2017 eles lançaram o app da Arezzo e, no ano passado, relançaram o da Schutz.

"Um estudo do Google diz que o brasileiro tem em média 75 apps instalados no celular, dos quais ele usa 35. Então, para nós é um privilégio quando o cliente baixa o nosso app -- o mínimo que fazemos é proporcionar a melhor experiência para essas pessoas", diz Pedro.

O hub de tecnologia da empresa é responsável por aperfeiçoar essa experiência, pensando em navegação responsiva e colocando o mobile em primeiro lugar no desenvolvimento de qualquer novo produto ou funcionalidade.

Faz sentido: a maior parte da navegação dos compradores das marcas do grupo já acontece via dispositivos móveis. Além disso, o usuário do app geralmente compra de 5 a 9 vezes mais que o usuário do site.

Além de uma experiência pensada sob medida, os usuários do app ainda ganham frete grátis para todo o país.

Mas o perfeccionismo com a experiência não é restrito ao app, e agora mais do que nunca se aplica também ao ecommerce, nas redes sociais e WhatsApp. Afinal, mesmo durante a crise é preciso proporcionar o mesmo encanto aos consumidores, mesmo que de longe.

O Dia das Mães foi um teste importante, já que é a terceira principal data de vendas para o grupo (depois de Black Friday e Natal).

"Imagina o que a Arezzo representa para nossas clientes no Dia das Mães: somos uma marca com muitos anos de existência, e as pessoas têm um relacionamento emocional com a marca, representamos também o encontro de gerações."

Para garantir um atendimento personalizado, a empresa criou uma estratégia omnichannel para todos os canais com o objetivo de entender melhor que são seus clientes. "Conseguimos perceber um volume muito grande de pessoas que passaram a adotar outras tecnologias: aquela que era acostumada com o ecommerce baixou nosso app, a que comprava mais na loja se tornou uma cliente online..."

Também houve a preocupação de enviar junto com a caixa do sapato uma sacola da marca, para que a compradora pudesse dar o presente como se tivesse acabado de sair da loja.

Todo o preparo rendeu resultados, e a empresa teve um crescimento de mais de 120% no ecommerce só em abril. Mas com o aumento de vendas, surge outra preocupação: entregar todos os produtos dentro do prazo prometido.

"Nós vendemos, mas com responsabilidade: quando soubemos que precisaríamos de mais dias para expedir tudo que estávamos vendendo, formos subindo o prazo de entrega de forma bem conservadora para conseguir surpreender o cliente e entregar antes do que ele esperava."

Outro desafio para o grupo foi lidar com essa situação se engajando socialmente e fazendo com que os clientes também se sentissem parte da causa.

Uma das grandes ideias da empresa foi a campanhaPassos das heroínas: profissionais da saúde podiam se inscrever para ganhar sapatos brancos do grupo. Foi um grande sucesso de audiência, e o ecommerce bateu até o record da Black Friday.

Em outra campanha, depois de notícias alertarem para a falta de máscaras no sistema de saúde, a empresa distribuiu mais de 25 mil máscaras para hospitais, a maior parte deles no Rio Grande do Sul.

Também houve uma parceria entre Schutz e a marca Reserva na campanha 1P5P, em que para cada peça comprada, a empresa doa cinco pratos de comida.

"Estamos constantemente procurando formas de ajudar. A Arezzo também tem um comprometimento grande com a cadeia produtiva, que vai desde as fábricas parceiras até o consumidor final, passando por canais de franquia, multimarcas e tudo mais", diz Pedro. "Por isso, criamos uma série de iniciativas para conseguir não só preservar esses canais, mas também ajudar todos a manter a renda e continuar em segurança."

Durante a crise, sabendo que o volume de compras online tenderia a aumentar, a equipe de gestão de risco também continuou a observar de perto os padrões de fraude. E de fato eles viram um aumento do risco todos os canais de venda, mas tudo sob controle, assegura Pedro.

A empresa trabalha com um sistema antifraude e está construindo dentro de casa um fluxo que os permita monitorar os fraudadores para eventualmente identificar aqueles recorrentes e até reverterchargebacks.

"Fato é que a venda presencial é livre de chargeback, e quando você vai para o online, é um ônus que passa você a carregar. Temos plena consciência dessas despesas, que são diferentes entre o físico e o online, mas fazem parte do negócio."

Para pensar nos próximos passos para o grupo, a Arezzo&Co olhou para o que aconteceu em outros países que já passaram por crises similares. A China, por exemplo, teve uma crise em decorrência do SARS (síndrome respiratória aguda grave) em 2002, e viu que muitos dos consumidores que passaram a comprar online continuaram a fazê-lo mesmo depois de a situação se estabilizar.

"Estamos redimensionando nossa operação pensando que esse é o novo normal, com um novo patamar de vendas. Estamos reforçando áreas que vemos como importantes para conseguir manter a dinâmica, diz Pedro. "Muita gente tinha receio de fazer compra online por medo do desconhecido, aversão à tecnologia. Mas, no momento em que não houve outra opção, todos os impedimentos e barreiras começaram a cair."

Pedro conta que, diante do novo cenário, os executivos da empresa revisitaram as iniciativas prioritárias e traçaram para elas novas frentes online.

Uma delas é a plataforma de moda que reunirá outras marcas parceiras do grupo Arezzo&Co, como Schutz, Ana Capri e Vans. Nos moldes de um marketplace, o projeto foi anunciado no final do ano passado e agora está em fase de construção. Segundo Pedro, até o fim do ano a empresa terá novidades para apresentar ao mercado.

Apesar de o grupo ter tirado bons aprendizados desse processo de adaptação, Pedro destaca que cada empresa é uma empresa, e os pontos de partida variam muito.

Para desenvolver uma plataforma como a que eles têm hoje, a empresa precisou criar uma equipe de tecnologia e desenvolver uma plataforma própria totalmente customizada, um processo que demorou anos. Mas hoje, na situação emergencial em que nos encontramos, empresários podem precisar de uma solução mais rápida.

"Cada empresa tem que ponderar e entender o seu contexto. Para quem precisa começar a vender online rapidamente, uma plataforma própria pode não ser o caminho que vai lhe permitir ficar em pé nessa crise", diz Pedro. "Talvez seja necessário escolher uma solução de prateleira para fazer com que as coisas entrem no ar rápido, a tempo de o tsunami passar."

Nesse caso, Pedro ressalta que o mercado de ecommerce brasileiro já é maduro e conta com uma série de empresas que podem ajudar nessa transição.

Ele recomenda que cada empresa olhe para dentro de casa, faça uma análise SWATCH para entender suas fraquezas, fortalezas, ameaças e oportunidades para a partir daí procurar um parceiro ideal.

No caso da Arezzo, um dos parceiros é a Adyen. "Uma das coisas que mais gosto na Adyen é a constante provocação para fazer algo novo. Na última vez em que estive no escritório de vocês, testei a solução de Unified Commerce, que integra CRM, loja física com PDV e tudo mais", diz. "É de empresas assim que precisamos: empresas movem o mercado digital no Brasil."

Assista a live completa com Pedro Correaaqui, e não deixe de seguir nossoperfil no LinkedInpara receber novidades sobre as próximas lives do AdyenTalks.

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